Umanocrația: Creează organizații minunate precum oamenii din cadrul lor

Umanocrația: Creează organizații minunate precum oamenii din cadrul lor/ Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them de Gary Hamel și Michele Zanini este o analiză exhaustivă care scoate în evidență disfuncționalitățile birocrației și evidențiază beneficiile unui nou mod de organizare în cadrul organizațiilor care ar face ca munca să nu mai fie percepută de angajați ca fiind doar… muncă. Mai exact, „Umanocrația” prezintă un plan detaliat pentru a putea transforma toate locurile de muncă în unele mai bune și pentru a înlocui birocrația cu ceva mai bun, în care ierarhiile nu mai sunt atât de importante, iar oamenii își pot valorifica la maximum creativitatea și spiritul inovativ, simțindu-se mai atașați ca niciodată de organizația din care fac parte.

„Umanocrația” a fost numită de Revista Forbes una dintre „Cele mai bune 10 cărți de business ale anului 2021” și una dintre „Cele mai bune cărți de tehnologie ale anului 2020”.

Financial Times a numit-o una dintre „Cele mai bune cărți ale anului 2020”.

Revista Inc. a numit-o una dintre cele 16 noi cărți de afaceri pe care trebuie să le citești în 2020. 

Umanocrația vorbește despre un nou mod de a munci care presupune ca:

• Organizațiile să fie mai puțin monolitice;

• Oamenii să își conceapă singuri propriul job și să aibă curajul să-și folosească judecata în orice situație; 

• Echipele să își stabilească propriile obiective și să își definească propriile metode; 

• Colegii de serviciu să fie mai degrabă o familie decât niște simpli colegi; 

• Fiecare dintre noi să poată contribui la structurarea strategiei și direcției organizației pentru care muncim; 

• Influența și salariul să fie dictate de abilitățile individuale ale fiecăruia și nu de poziția ocupată. 

Oricât ar părea de ireal acest mod de organizare în societatea zilelor noastre, firma Buurtzorg din Olanda, fondată de Jos de Blok, un furnizor prestigios de servicii de sănătate, demonstrează nu numai faptul că organizațiile pot funcționa și așa, dar chiar mai mult decât atât, ne arată că astfel, organizațiile pot funcționa chiar mai bine decât într-o formă de organizare tradițională.

GARY HAMEL este profesor invitat de strategie și antreprenoriat la London Business School. Scrie articole pentru Harvard Business Review și a publicat cinci cărți la Harvard Business Review Press, inclusiv „Viitorul managementului” (2007), numită de Amazon cea mai bună carte de afaceri a anului. Wall Street Journal l-a clasificat drept cel mai influent gânditor din domeniul afacerilor la nivel mondial, în vreme ce Financial Times l-a numit un „inovator fără egal al managementului”. În calitate de consultant, Hamel a ajutat câteva zeci dintre cele mai respectate companii ale lumii să își sporească capacitatea de inovare și înnoire strategică. Este invitat cu regularitate la cele mai prestigioase conferințe din lume și este partener al Strategic Management Society. Împreună cu Michele Zanini, Hamel este cofondatorul Management Lab, o organizație care creează tehnologii și instrumente ce vin în sprijinul inovării managementului. Locuiește în nordul Californiei.

MICHELE ZANINI este absolvent al Școlii de Guvernare „John F. Kennedy” din cadrul Universității Harvard și al Școlii Postuniversitare Pardee RAND. Înainte de a deveni cofondator al Management Lab, a fost partener asociat la McKinsey & Company și lider în organizare, strategie și practici privind serviciile financiare din cadrul firmei. De asemenea, Zanini a activat cinci ani ca analist de politici la corporația RAND, unde a desfășurat o cercetare în premieră despre modul în care grupurile teroriste și alte grupuri de insurgenți colectează tehnologii ale informației pentru a opera ca rețele mai rapide. Activitatea lui Zanini a fost prezentată în Harvard Business Review, Financial Times și Wall Street Journal. Locuiește în Boston.

Cei doi autori subliniază în cartea de față lipsurile organizațiilor obișnuite, care  încurajează conformitatea anostă și descurajează spiritul antreprenorial, fixează oamenii în roluri care îi limitează, blochează dezvoltarea personală și tratează ființele umane ca pe niște simple resurse.

Prin urmare, dacă există ceva mai bun decât birocrația, și dacă putem să muncim într-un mod mai plăcut, care să ne aducă mai multă satisfacție, fără a ne simți neapărat robii unui sistem de multe ori depășit, întrebarea care se pune este: care sunt pașii pe care trebuie să îi facem pentru a putea beneficia de avantajele unui sistem îmbunătățit?

Cartea de față ni-i prezintă pe rând în cele patru părți ale sale, după cum urmează:

PARTEA I. CAZUL UMANOCRAȚIEI: De ce să agiți viesparul birocratic?

În această primă parte, autorii ne prezintă motivele pentru care modelele actuale de management sunt învechite; ne arată de ce caracteristicile birocrației nu fac nimic altceva decât să submineze rezistența, inovația și angajamentul oamenilor implicați în buna ei funcționare și cum să calculăm costurile ascunse ale birocrației dintr-o organizație – care reprezintă de cele mai multe ori un factor esențial în luarea deciziei de a revizui complet managementul unei organizații.

„Redu libertatea unui individ, și îi vei reduce entuziasmul și creativitatea.”

Pornind de la întrebarea cât se poate de pertinentă: „Cum pot unele companii cu programe de cercetare și dezvoltare de miliarde de dolari, cu CEO celebri și cu acces la cei mai buni consultanți din lume să rateze viitorul?” sau, cu alte cuvinte, „cum au putut companii precum: Intel, Microsoft, IBM, Hewlett-Packard și Dell Technologies să rateze revoluția telefoniei mobile?” - autorii identifică rând pe rând cauzele pentru care această situație a fost posibilă, își imaginează cum ar arăta o revoluție în management și alcătuiește planul unei organizații eminamente umane.

Argumentele cu care Gary Hamel și Michele Zanini susțin teza necesității eminente a unui nou tip de organizare, sunt următoarele:

• Oamenii sunt rezistenți. Organizațiile noastre nu sunt – de aceea organizațiile care reacționează cu întârziere când e vorba de schimbare blochează talentul și capitalul care ar putea fi valorificate mai bine în altă parte.

• Oamenii sunt creativi. Organizațiile (în marea lor majoritate) nu sunt – de aceea nu e de mirare că marile organizații par mai incapabile ca niciodată să elibereze energia creatoare a oamenilor lor. Dacă ești curios să afli un top al celor mai creative companii din ultimii ani, aici îl vei găsi.

• Oamenii sunt pasionali. Organizațiile noastre (în marea lor majoritate) nu sunt – de aceea oamenii care sunt conduși deficitar, dau dovadă de mai puțină implicare la locul de muncă.

• Moștenirea birocrației – „portretul birocrației” (din fr. bureaucratie = regulile de la birou) realizat aici de autor este cât se poate de fidel și surprinde foarte obiectiv unele dintre cele mai mari merite ale birocrației precum: precizia, stabilitatea, disciplina, eficiența și fiabilitatea. Cu toate acestea, nu putem trece cu vederea costurile uriașe ale birocrației, de aceea, concluzionează autorii – ea trebuie să moară.

Tot aici aflăm și care sunt motivele pentru care, în ciuda faptului că este depășită și distruge creativitatea angajaților și organizațiilor, birocrația este totuși atât de greu de învins. Iată-le:

• Este familiară;

• Este complexă și sistemică;

• Este bine apărată;

• Servește unui scop, oricât de stupid ar fi el;

• Birocrația se autoreproduce.

În ciuda acestor lucruri, autorii subliniază costurile mari ale birocrației și invocă, tocmai din acest considerent - pe care marile companii l-au ignorat ani la rând - necesitatea apariției unor noi forme de organizare centrate pe oameni.

Și deși, tradiția muncii birocratice în care am crescut, ne tentează să credem că un tip de organizare în care oamenii au mai multă putere nu ar putea fi niciodată eficient, mari companii precum: Buurtzorg, Haier, Morning Star, Nucor, Spotify sau General Electric ne arată că organizațiile bazate pe umanocrație sunt mai eficiente decât cele birocratice. Dar nu acesta este principalul argument pe care cei doi autori îl folosesc în pledoaria lor pro-umanocrație. Principalul lor argument în favoarea acestui tip de organizare este faptul că oamenii merită mai mult.

PARTEA A II-A. UMANOCRAȚIA ÎN ACȚIUNE: Putem să scăpăm cu adevărat de birocrație?

În a doua parte a cărții suntem invitați să urmărim umanocrația în acțiune. Pătrundem în culisele a două întreprinderi în care umanocrația pare singurul model de organizare care a existat vreodată. Este vorba mai exact de Nucor - cea mai inovatoare oțelărie din lume, unde modelul de management foarte flexibil descătușează creativitatea și încurajează pe toată lumea să gândească și să acționeze asemenea unui patron - și producătorul global de electrocasnice Haier - compania administrată în modul cel mai creativ din lume – care și-a impus misiunea de a construi o companie cu „distanță zero” între angajați și consumatori. În acest scop, și-a împărțit organizația de cincizeci și șase de mii de oameni în patru mii de microîntreprinderi, în care numai două niveluri îi separă pe angajații din prima linie de CEO. Mai mult decât atât, Haier nu mai arată ca o unică întreprindere de dimensiuni foarte mari cu o ierarhie foarte complicata, ci ca un conglomerat de start-upuri, fiecare administrat individual.

Iată doar câteva caracteristici ale companiei Nucor, așa cum reies din studiul de caz prezentat de Gary Hamel și Michele Zanini în această secțiune:

• Cei 26.000 de angajați de la Nucor se numesc coechipieri;

• Cele două valori de bază ale companiei sunt libertatea și responsabilitatea;

• Producția pe cap de angajat este cu aproape 50% mai mare decât media pe industrie datorită culturii promovate în cadrul ei, care prețuiește contribuția în detrimentul poziției și inovația în detrimentul conformității.

• Nucor consideră că geniul ei constă în oameni, nu în management;

• Salariul angajaților de la Nucor este direct proporțional cu inovația echipei;

• Eșecul chiar este considerat o modalitate de a învăța;

• Compania este mult mai puțin stratificată, există mai puține niveluri, mai puțini manageri și mai puține comenzi ierarhice decât în majoritatea organizațiilor de dimensiunea ei. Nucor a distribuit activitatea de management către membrii echipelor din prima linie, oferindu-le drepturi de decizie extinse și o voce care să conteze în alegerea propriilor lideri. La Nucor nu există un sistem de castă, nu există o distincție între cei care gândesc și cei care fac.

În ceea ce privește producătorul global de electrocasnice Haier, iată câteva caracteristici ale acestei companii:

• Fiecare om este un antreprenor, demnitatea și spiritul de inițiativă al angajaților fiind principalele valori ale companiei;

• „Distanța zero” între angajați și utilizatori;

• Compania se comportă ca un nod de putere în cadrul unui ecosistem în expansiune axat pe internet.

• Plata fiecărui angajat este legată de rezultatele de pe piață, astfel încât pare că firma nu își mai plătește angajații, aceștia fiind plătiți de clienți; 

• Liderii sunt angajați prin concurs;

• Angajații pot beneficia de bonusuri, dividende și un procent din profit având astfel posibilitatea de a-și spori salariul de bază de mai multe ori. Aflându-se în joc o miză atât de mare, nu este surprinzător că echipele microîntreprinderilor nu manifestă toleranță față de liderii incompetenți.

PARTEA A III-A. PRINCIPIILE UMANOCRAȚIEI: Care este ADN-ul unei organizații centrate pe oameni?

În această secțiune descoperim cele șapte principii esențiale ale unei organizații centrate pe oameni: proprietatea, piețele, meritocrația, comunitatea, deschiderea, experimentarea și paradoxul. 

Înțelegem că reinventarea managementului necesită nu numai noi instrumente și metode, ci și principii cu totul noi și studiem câteva exemple detaliate referitoare la cum putem operaționaliza fiecare dintre aceste principii, astfel încât organizațiile să devină mai rezistente, mai creative și mai îndrăznețe.

PROPRIETATEA

Mari companii precum: Nucor, Haier, Handelsbanken și Vinci au construit organizații în care angajații gândesc și acționează asemenea proprietarilor, ceea ce duce la o serie de avantaje precum: 

• reducerea ratei de înlocuire a personalului și crearea unei forțe de muncă mai inteligente și mai experimentate;

• sporirea stimulentelor pentru inovare;

• crearea unei mai mari coeziuni și camaraderii;

• întărirea legăturii cu clienții;

• luarea mai rapidă a deciziilor;

• crearea unei organizații mai lean și mai plane:

• randament peste medie.

Sugestiile autorilor referitoare la modul în care putem crește sentimentul proprietății în cadrul organizațiilor noastre ne vor ajuta să punem în practică acest principiu și subliniază ideea că fiecare organizație poate să devină o confederație de proprietari și să catalizeze mândria, pasiunea, competența și performanța, care sunt elementele distinctive ale umanocrației. Exemplul companiei Morning Star - firma de procesare a tomatelor care nu are manager – este edificator în acest sens. Ca și cel al Alcoolicilor Anonimi care furnizează servicii fără o organizare formală, știut fiind faptul că cele 118.000 de grupuri ale Alcoolicilor Anonimi își desfășoară activitatea autonom.

PIEȚELE

Piețele reunesc o gamă variată de informații într-o singură estimare a valorii. De exemplu, prețul unei acțiuni Google reflectă tot ceea ce știu acum investitorii despre factorii care pot aduce profitabilitate lui Google în viitor. Așadar piețele au avantajul valorificării inteligenței colective, pe când un singur om sau un mic grup de oameni nu pot cuprinde întreaga cantitate de informație care este relevantă pentru o decizie strategică majoră. Prin urmare, este îngrijorător că structurile autorității birocratice sunt puternic îngreunate de sus, deciziile importante depinzând în cele mai multe cazuri de opinia unui singur om aflat în vârful ierarhiei și nu de mai multe minți luminate. Exemplul companiei Cisco și a eșecului produsului ei intitulat Umi, este edificator în acest sens. 

Tot aici descoperim și alte avantaje pe care le au piețele libere în comparație cu ierarhiile. Este vorba despre:

• Inteligența colectivă;

• Agilitatea alocărilor;

• Coordonarea dinamică;

• Disciplina competitivă.

MERITOCRAȚIA

Meritocrația recompensează talentul asigurându-se că oamenii se bucură de succes, indiferent de poziția socială sau de relațiile personale. În aceste condiții, este deranjant că birocrația – cea mai răspândită structură socială din lume – subminează sistematic cauza meritocrației.

În această secțiune descoperim modurile în care birocrația amenință meritocrația. Este vorba despre:

• Competența exagerată. Ierarhia promulgă ipoteze nerealiste despre competența membrilor comitetelor executive;

• Competențe judecate greșit. În ierarhii judecățile legate de competența unui individ depind adesea de perspectivele unui singur evaluator: șeful angajatului. De aceea, de multe ori aceste evaluări pot fi greșite.

• Competența în exces. Un număr foarte mare de studii sugerează faptul că puterea poziției sporește șansele unor decizii proaste. Dacher Keltner, profesor de psihologie la Universitatea din California, Berkeley, care a studiat ani de zile efectele puterii, a ajuns la concluzia că: „Puterea face oamenii mult mai impulsivi și mai puțin conștienți de riscuri”. Acesta este motivul pentru care ori de câte ori este posibil, marile decizii ar trebuie să fie verificate de colectiv.

• Competența toxică. Într-o birocrație, megawații de energie emoțională sunt risipiți în bătălii meschine, informațiile sunt transformate în arme împotriva adversarilor, colegialitatea este distrusă de turnee de promovare în care ce se câștigă pe o parte se pierde pe alta, iar deciziile sunt pervertite de interese proprii bine camuflate. Observăm așadar că birocrația nu scoate ce e mai bun din oameni și nici nu-i trimite pe cei mai buni în vârf.

Tot aici aflăm și câteva soluții pentru a preveni acest lucru în organizațiile noastre pe viitor. Acestea constau în:

• Decontaminarea judecății despre merit;

• Armonizarea înțelepciunii cu autoritatea;

• Echivalarea între compensare și contribuție;

• Construirea unor ierarhii naturale și dinamice;

PUTEREA COMUNITĂȚII

Studiul de caz referitor la Southwest Airlines exemplifică cum arată o organizație care este în primul rând o comunitate și în al doilea rând o afacere, iar sfaturile din finalul acestui capitol te vor ajuta și pe tine să facilitezi relații mai strânse între angajații companiei tale.

DESCHIDEREA

Reține așadar, pentru tine, și aplică acest lucru și în compania ta: uneori trebuie să faci un pas în spate și să-ți analizezi convingerile. Dezvoltă-ți obiceiul de a trata fiecare presupunere ca pe o ipoteză, care rămâne mereu deschisă infirmării. Tot aici aflăm că marile companii dau dovadă de deschidere și că tocmai de aceea excelează în inovație și analizăm câteva companii care dau dovadă de deschidere în politica lor, precum: Adidas, Lego, Airbnb, Tesla, Lululemon, Time Out, Cisco, 3M – firma de papetărie care rezistă de peste 115 ani datorită capacității ei de a veni mereu pe piață cu produse noi. Folosește sfaturile celor doi autori pentru a implementa în compania ta avantajele deschiderii.

EXPERIMENTAREA

Într-o umanocrație, toată lumea trebuie să creeze, să își suflece mânecile, să se murdărească pe mâini și să construiască ceva. Sugestiile celor doi autori din această secțiune te vor ajuta să încurajezi experimentarea în organizația ta.

PUTEREA PARADOXULUI 

Studiul de caz referitor la banca Handelsbanken este cât se poate de relevant în ceea ce privește exemplificarea paradoxului organizațional. Astfel, această bancă reușește să ofere servicii de calitate la un preț redus, în ciuda faptului că angajații din prima linie se bucură de un grad de autonomie fără precedent, care, pentru „fanii” birocrației ar putea reprezenta un motiv în plus pentru a fi ineficientă. Sugestiile din această secțiune vor reprezenta adevărate revelații pentru cei care vor să își transforme organizația într-o maestră a paradoxului.

PARTEA A IV-A. CALEA SPRE UMANOCRAȚIE: Cum ajungem acolo?

În această ultimă secțiune a cărții aflăm despre cum începe călătoria spre umanocrație. Vedem cum a reușit Bertrand Ballarin, manager de relații industriale la Michelin, să catalizeze o acțiune ascendentă pentru a împuternici în mod radical echipele din prima linie. Povestea lui îți va oferi o perspectivă profundă asupra modului în care poți atinge obiective revoluționare prin mijloace evoluționiste. 

Observăm astfel cât de mult cresc productivitatea și angajamentul angajaților de la Michelin în urma responsabilizării angajaților. Sentimentul comun al membrilor echipei că își administrează propria afacere a impulsionat afacerea Michelin într-un mod total neașteptat.

Tot în această secțiune, aflăm cum să ne eliberăm de gândirea birocratică și cum să ne mobilizăm colegii și să ne transformăm departamentele în laboratoare pentru inovarea radicală a managementului.

Iată care sunt, potrivit celor doi autori, pașii pe care trebuie să îi faci pentru a-ți transforma organizația într-o umanocrație:

• Delegarea activității de management către echipa ta (sau renunțarea la putere);

• Stabilirea direcției (stabilirea misiunii și a strategiei de către echipă și preluarea controlului în delimitarea priorităților, stabilirea reperelor și dezvoltarea bugetelor).

• Formarea competențelor;

• Coordonarea cu alte echipe și funcții;

• Impulsionarea rezultatelor în echipă;

• Managementul hackingului. Pentru a crea o umanocrație în adevăratul sens al cuvântului nu este suficientă doar schimbarea ta și a echipei tale. Trebuie să schimbi procesele esențiale prin care este condusă compania – planificarea, alocarea resurselor, managementul proiectelor, dezvoltarea producției, evaluarea performanței, promovarea, salarizarea, angajarea, formarea și toate celelalte. Iar pentru a reuși acest lucru, sunt de părere cei doi autori, trebuie să gândești asemenea unui hacker – nu de tipul celor care îți fură datele de pe cardul de credit, ci de tipul celor care postează coduri geniale pe GitHub.

• Scalarea proporțională.

La finalul acestei cărți rămâne să decizi singur, dacă ideea susținută de cei doi autori, cum că birocrația este un sistem învechit și ineficient, este plauzibilă, sau dacă, dimpotrivă, umanocrația este o himeră care nu va putea fi niciodată implementată în organizațiile noastre. Trebuie să recunoaștem însă că, promisiunea ei, formulată de Gary Hamel și Michele Zanini sună prea frumos ca să nu o luăm în considerare:…

„Adoptând principiile și practicile umanocrației, putem construi organizații care să fie reziliente, creative și pline de pasiune, la fel ca oamenii care muncesc în interiorul lor. Procedând astfel, ne vom permite să eliminăm ineficiența birocratică din economie. Aceasta va dezlănțui un șuvoi de inovații. Va oferi fiecărei organizații capacitatea de a se schimba mai repede și de a avea succes într-o lume care nu mai seamănă deloc cu cea care a dat naștere birocrației. Dar cel mai important, va transforma fiecare job într-un job grozav. Va oferi fiecărui om al muncii oportunitatea de a prospera.

Eliberarea spiritului uman – aceasta este promisiunea umanocrației și, cu tărie de caracter și hotărâre, poți să pretinzi promisiunea aceasta în numele tău, al echipei tale și al organizației tale. Asemenea oricărei alte curse epice, călătoria va fi anevoioasă, însă, în cele din urmă, împlinită. Te va pune la încercare, dar în același timp îți va hrăni sufletul. Prin urmare, dacă tânjești să muncești într-o organizație care susține, provoacă și apreciază ce e mai bun în fiecare om, a venit momentul să pui deoparte această carte și să îți sufleci mânecile.”