Marele joc al afacerilor: Singura manieră inteligentă de a conduce o companie

Marele joc al afacerilor: Singura manieră inteligentă de a conduce o companie/ The Great Game of Business: The Only Sensible Way to Run a Company de Jack Stack și Bo Burlingham este  ediția actualizată și extinsă a cărții omonime scrise de cei doi în urmă cu 20 de ani. La vremea respectivă, Stack și Burlingham  și-au propus doar să documenteze felul în care se desfășurau lucrurile în compania lor Springfield Remanufacturing Corp. (SRC) din Springfield, Missouri, care avea ca domeniu de activitate  recondiționarea motoarelor pentru camioane și automobile.

Motivul scrierii acestei ediții actualizate, cu ocazia împlinirii a 20 de ani de la lansarea primei ediții, a fost:

„Vrem să creăm în continuare lideri care să poată construi companii extraordinare. Avem nevoie de strategi care pot aduce schimbări, care pot începe procesul de diversificare și care pot  vinde. Avem nevoie de agenți ai schimbării  cu abilități deosebite de leadership. Avem nevoie de oameni care pot construi relații. Și avem nevoie de oameni dornici să-și dezvolte  talentul.”

Dar „Marele Joc al Afacerilor” nu reprezintă doar baza unei abordări raționale de a conduce o companie, ci oferă și o speranță reală pentru a rezolva problemele cu care se confruntă  societățile actuale din S.U.A și din întreaga lume.

Iar dacă te întrebi cu ce vine nou această ediție revizuită și adăugită, ei bine, autorii declară că au încercat să descrie mai bine sistemul și implementarea procesului, oferind de  asemenea, la finalul cărții, un ghid interactiv pentru a „intra în joc”. Instrumentele și resursele online oferite de cei doi autori pe site-ul www.greatgame.com/gigguide contribuie și ele  la crearea unui conținut dinamic și actualizat. Prin urmare, în această nouă ediție veți găsi toate informațiile de care aveți nevoie pentru a împleti principiile GGOB în ADN-ul  organizației dvs.

Numele folosit de cei doi autori pentru sistemul lor de leadership, Great Game of Business  (GGOB) (cunoscut și ca Marele Joc sau Jocul), a creat confuzie de-a lungul timpului deoarece  multă lume credea că autorii trivializau astfel afacerile asociindu-le cu un joc. De fapt, adevărata intenție a celor doi autori era să găsească o modalitate de a face ca afacerea să fie  mai ușor de abordat și mai puțin intimidantă pentru asociații lor, pentru că, erau de părere ei: 

„Afacerile nu sunt o artă sau o știință, ci un demers competitiv cu reguli, învingători și perdanți, cu modalități de a ține socotelile și cu toate elementele ce țin de noroc și talent. Nu  trebuie să fie un instrument de exploatare sau o unealtă a lăcomiei și nu ai nevoie de o diplomă în administrarea afacerilor pentru a o înțelege. Date fiind cele de mai sus, ne-am gândit  că nu există niciun motiv pentru care să nu ne putem organiza compania în așa fel încât toată lumea să poată participa la joc și să împartă recompensele. Am vrut să demitizăm afacerea.”

În plus, dorința celor doi era de a găsi o variantă de leadership care să le permită să valorifice punctele forte ale fiecărei persoane din companie. 

Iar odată ce au găsit acest tip de leadership (Marele Joc al Afacerilor), rezultatele nu au întârziat să apară. Din 1983, de când s-a înființat compania SRC, și până în prezent oamenii au  adus profit. Veniturile combinate ale companiei au crescut la peste 450 de milioane de dolari. Compania a creat mii de locuri de muncă și a dezvoltat mai mult de 60 de afaceri diverse în  ultimii 30 de ani. Majoritatea companiilor SRC recondiționează produse pentru piața agricolă, industrială, de construcții, piața camioanelor, a navelor și a automobilelor. Compania și-a  diversificat activitatea ocupându-se în prezent și de: analiza defectelor, inginerie inversă, logistică, asamblare și ambalare, depozitare și distribuție. Mai mult decât atât, s-a implicat  și în domeniul bancar, în producția de mobilier, biotehnologie, îmbrăcăminte, vânzarea cu amănuntul și software. Această dezvoltare și diversitate au contribuit la creșterea valorii  acțiunilor SRC de la 0,10$ în 1983 până la 348$ astăzi – ceea ce reprezintă o creștere de 348.000%.

Astfel, dacă ai fi investit 1.000 de dolari într-un fond de indici al companiei Standard & Poor în 1983, în prezent ai fi avut aproximativ 8.434 de dolari. Dacă ai fi investit 1.000 de  dolari în acțiunile companiei Berkshire Hathaway, compania lui Warren Buffett, în aceeași perioadă de timp, investiția ta ar valora astăzi aproximativ 113.000 de dolari. Iar dacă ai fi  investit 1.000 de dolari în oamenii de la SRC în 1983, astăzi ai fi avut 3,4 milioane de dolari.

JACK STACK este fondatorul, CEO-ul și președintele companiei SRC Holdings Corporation, un pionier al modelului de leadership cunoscut sub numele de Open Book Management („managementul cu  cărțile deschise”). Este autorul a două cărți pe această temă, „Marele Joc al Afacerilor” și „A Stake in the Outcome”. Expertiza sa în utilizarea modelului de management cu cărțile  deschise a ajutat SRC Holdings Corporation să pună bazele, să achiziționeze și să devină proprietara a peste 60 de afaceri mici și mijlocii începând cu anul 1983. În plus, din 1983,  valoarea acțiunilor companiei SRC Holdings Corporation a crescut cu 292.000%. SRC a fost numită una dintre primele 100 de companii americane pentru care să lucrezi.

BO BURLINGHAM este editor general și fost redactor-șef al revistei Inc. și președinte al Small Giants Community  (www.smallgiants.org). Cartea sa, „Small Giants: Companies That Choose to  Be Great Instead of Big” a fost finalistă la premiile pentru cartea de business a anului 2006 oferite de Financial Times/Goldman Sachs . Cea mai recentă carte a lui, scrisă împreună cu  Norm Brodsky, este: Street Smarts: An All-Purpose Tool Kit for Entrepreneurs (Școala vieții: un set universal de instrumente pentru antreprenori).

Iată cum definesc cei doi autori Marele Joc al Afcerilor:

„Nu este un sistem. Nu este o metodologie. Nu este o filosofie, o atitudine sau o serie de tehnici. Ci toate aceste lucruri și chiar ceva mai mult. Este o modalitate complet diferită de a  conduce o companie și de a gândi despre felul în care trebuie condusă o companie. Ceea ce stă la baza Jocului este un principiu simplu: Cea mai bună, mai eficientă și mai profitabilă  modalitate de a conduce o afacere este de a-i oferi fiecărei persoane din companie posibilitatea de a avea un cuvânt de spus în privința modului în care este condusă afacerea și o miză în  rezultatul financiar, fie el bun sau rău.”

Marele succes al acestui sistem a creat premisele necesare pentru înființarea unei companii de instruire și educare, numită Great Game of Business, care ar putea ajuta la predarea și  consolidarea regulilor Marelui Joc atât în cadrul companiei SRC, cât și în afara acesteia. Astăzi, GGOB (poți vizita compania la adresa greatgame.com) se află în centrul unei vaste  comunități de oameni, răspândiți pe tot globul, care cred în Marele Joc.

Cele trei principii care stau la baza GGOB sunt:

1.    Fiecărui angajat ar trebui să i se prezinte criteriile succesului în afaceri și fiecare angajat trebuie învățat să le înțeleagă: cunoaște și învăță regulile.

2.    Fiecare angajat ar trebui să fie în măsură să acționeze conform propriilor cunoștințe pentru îmbunătățirea performanței: urmărește acțiunea și ține scorul.

3.    Fiecare angajat ar trebui să aibă un interes direct în succesul și eșecul companiei: oferă o miză în rezultat.

Înainte de a descoperi mai multe detalii despre această carte te invit să meditezi la legile superioare ale unei afaceri formulate de Jack Stack și Bo Burlingham:

1.    Primești ceea ce oferi.

2.    Este ușor să oprești un om, dar destul de greu să oprești o sută.

3.    După faptă și răsplată.

4.    Fă ceea ce trebuie să faci.

5.    Trebuie să ți-o dorești.

6.    Câteodată poți păcăli fanii, dar nu poți păcăli niciodată jucătorii.

7.    Când ridici nivelul celor de jos, cei de sus avansează și ei.

8.    Când oamenii își stabilesc singuri obiective, de obicei le și ating.

9.    Dacă nimeni nu este atent, oamenilor nu le mai pasă.

10.    Schimbarea începe cu cei din vârf sau, așa cum spunem noi în Missouri, peștele de la cap se împute.

Și la LEGEA SUPERIOARĂ SUPREMĂ:

CÂND FACI APEL LA CEL MAI ÎNALT NIVEL DE GÂNDIRE, OBȚII CEL MAI ÎNALT NIVEL DE PERFORMANȚĂ.

Cartea este împărțită în 12 capitole după cum urmează:

Capitolul 1 : DE CE ÎNVĂȚĂM OAMENII CUM SĂ FACĂ BANI

Jack Stack a preluat în anul 1983, împreună cu 12 colegi o mică fabrică din Springfield, Missouri, care până atunci fusese deținută de International Harvester. Fabrica era atât de  îndatorată încât orice greșeală i-ar fi putut costa scump. Tocmai din acest motiv, Stack și asociații lui s-au gândit să apeleze la o metodă de management bazată pe ceea ce au numit ei,  legile superioare ale unei afaceri.

PRIMA LEGE SUPERIOARĂ ESTE: Primești ceea ce oferi.

A DOUA LEGE SUPERIOARĂ ESTE: Este ușor să oprești un om, dar destul de greu să oprești o sută.

Regulilele de bază ale oricărei afaceri sunt:

•    să faci bani;

•    să generezi numerar. 

Câtă vreme faci aceste două lucruri, compania va merge bine, chiar dacă faci greșeli pe parcurs, ceea ce este inevitabil.

Când oamenii sunt angajați la SRC li se spune că 70% din muncă o reprezintă dezasamblarea sau restul lucrărilor manuale, iar 30% o reprezintă învățatul. Angajații sunt instruiți cum să  facă bani, cum să realizeze un profit, având parte de sesiuni de instruire cu cei de la contabilitate, cu supervizorii și maiștrii și primind numeroase fișe cu instrucțiuni. Ei învață de  asemenea despre profitul după impozitare, profitul nedistribuit, capitalul acționarilor, fluxul de cash, etc. Oamenii sunt puși la curent cu cifrele companiei și cu cât oamenii înțeleg mai  mult, cu atât vor să știe mai mult și se implică mai mult în Joc. 

După părerea autorilor, bogăția nu este distribuită echitabil în lume, de aceea, singura modalitate de a rezolva aceste probleme pe termen lung este de a educa oamenii cu privire la  necesitatea de a genera profit și de a înțelege de unde vine și unde se duce. Pentru că atât timp cât oamenii înțeleg ce este profitul nedistribuit, capitalul acționarilor, raportul  prețuri-încasări, ei au șansa de a-și crește nivelul de trai și de a depăși mentalitatea că „un job este doar un job”. 

Capitolul 2: MITURILE MANAGEMENTULUI

Primul mit: Nu le spune oamenilor adevărul – vor profita de tine.

Credibilitatea se construiește numai spunând adevărul. Pur și simplu nu poți conduce o afacere dacă oamenii nu au încredere în tine și unul în celălalt. Reține așadar: minciuna și lipsa de  onestitate nu au ce căuta în afaceri.

Al doilea mit: Băieții buni termină ultimii.

Toți am auzit că trebuie să fii un ticălos ca să ai succes în afaceri. Că trebuie să calci pe cadavre pentru a obține rezultate. Că este în regulă să fii autoritar, pentru că este o lume  dură și câștigi prin intimidare. Adevărul e că atunci când te fălești cu ce ai, când intimidezi, când te porți urât cu oamenii, îți pierzi puterea. Acest tip de oameni întotdeauna primesc  ceea ce merită, mai devreme sau mai târziu. De aceea:

A TREIA LEGE SUPERIOARĂ ESTE: După faptă și răsplată.

Al treilea mit: rolul managerului este să găsească soluții.

Un manager trebuie să le inspire încredere oamenilor. Pentru a face acest lucru, trebuie să le arăți oamenilor că ești om, nu Dumnezeu, că nu ai toate răspunsurile, că faci multe greșeli.  Transmiți mesajul greșit dacă încerci să fii perfect, dacă vrei întotdeauna să rezolvi singur problemele. Este mult mai bine să vorbești despre probleme și să te folosești de oamenii cu  care lucrezi pentru a veni cu soluții.

A PATRA LEGE SUPERIOARĂ ESTE: Fă ceea ce trebuie să faci.

Al patrulea mit: este o mare greșeală să promovezi oamenii prea repede.

Când oamenii au toată viața o singură funcție, văd orice problemă dintr-o singură perspectivă. Nu pot înțelege nevoile celorlalte departamente. Se pun bariere. Comunicarea este  îngrozitoare. Asta îngreunează îndeplinirea oricărei sarcini. Când oamenii promovează în schimn, capătă o viziune mai largă.

Al cincilea mit: nu te îngrijora în privința chestiunilor importante – doar fă-ți treaba.

Oamenii au nevoie de țeluri mărețe. Dacă le au, depășesc cu ușurință obstacolele minore. Dar acele obstacole vor deveni cât un munte dacă nu reușești să-i faci să treacă cu ușurință peste  problemele de zi cu zi, dacă nu apelezi la ceva ce ei își doresc cu adevărat să facă. Asta înseamnă să-i lași să vadă imaginea de ansamblu. Înseamnă să le comunici toate informațiile.  Înseamnă să le prezinți provocarea, să-i lași să se bucure de Joc, să simtă bucuria de a câștiga. Înseamnă să-i motivezi prin umor, râsete și entuziasm, care produc mult mai multe  rezultate decât țipetele, urletele și accesele de furie.

A CINCEA LEGE SUPERIOARĂ: Trebuie să ți-o dorești.

Capitolul 3: SENTIMENTUL ÎNVINGĂTORULUI

Cum începi Marele Joc al Afacerilor? Printr-o serie de mici victorii – arătându-le oamenilor cum te simți când ești învingător. 

Însă trebuie să respecți cel puțin două condiții înainte ca oamenii să fie pregătiți să învețe despre afaceri:

1.    Conducerea trebuie să aibă credibilitate.

Fără ea, oamenii nu te vor asculta și nu vor crede în cifrele pe care le spui.

2.    Angajaților trebuie să li se citească pasiunea în privire.

Tot aici aflăm ce tipuri de joc și de obiective funcționează cel mai bine:

1.    Afacerile sunt un sport de echipă – alege jocuri care construiesc o echipă, care încurajează munca în echipă și unitatea, care creează un spirit de cooperare.

2.    Fii optimist, crește încrederea: Una dintre responsabilitățile principale ale unui manager este să-i facă pe cei din organizație să fie încrezători.

3.    Sărbătorește orice victorie: jocurile îi fac pe oameni să se concentreze pe rezolvarea problemelor actuale, lucru ce le oferă managerilor timp să se gândească la problemele  viitoare.

4.    Trebuie să fie un joc: Este foarte important ca angajații să știe că toată lumea se află în aceeași oală, că nu sunt singuri și că nu trebuie să facă totul de unii singuri. Așadar,  reține:
 

•    stabilește pentru fiecare persoană aceleași obiective.

•    nu te folosi de obiective pentru a le spune oamenilor tot ce vrei să facă.

5.    Dorința oamenilor de a câștiga jocul trebuie să fie alimentată mereu: prin activități care să le sporească angajaților sentimentul de mândrie și de încredere în sine.
6.    Lasă munca acolo unde îi este locul. Oamenii nu ar trebui să muncească mai mult de 40 de ore pe săptămână.

Capitolul 4: IMAGINEA DE ANSAMBLU

Imaginea de ansamblu ține de motivație. Înseamnă să le dai oamenilor un motiv  ca să își facă treaba, un motiv pentru care să muncească. Dacă vei juca un joc, trebuie să înțelegi  ce  înseamnă să câștigi. Când le arăți oamenilor imaginea de ansamblu, definești termenul de victorie.

Iată câteva modalități de a le aminti oamenilor imaginea de ansamblu:

1.    Ține un curs despre afacerea ta pentru toată lumea.

2.    Promovează-ți produsele angajaților tăi. Când oamenii realizează că munca lor e importantă, se implică mai mult.

3.    Mută oamenii între departamente. Este o tehnică eficace de a-i face pe angajați să privească dincolo de specializarea lor și să vadă direct imaginea de ansamblu.

4.    Schițează o imagine. Nu este suficient doar să le spui oamenilor despre imaginea de ansamblu, trebuie să le-o și arăți. Sub formă de diagrame și grafice. Folosește-le pentru a  decora pereții.

5.    Pune accent pe programele comunitare.

6.    Nu transmite mesaje contradictorii.

Capitolul 5: MANAGEMENTUL CU CĂRȚILE DESCHISE

Pentru a te bucura de succes în afaceri este mai important să le comunici oamenilor adevărul decât să le ascunzi informații. Spune-le tot ce știi despre companie, despre divizie, despre  departament, despre sarcina de moment ce trebuie îndeplinită. Informațiile nu ar trebui să fie o unealtă a puterii, ci un mijloc de educare. Rolul informațiilor nu este de a intimida, a  controla sau a manipula oamenii. Ele ar trebui să îi învețe cum să lucreze împreună pentru a atinge obiectivele comune și a obține astfel controlul asupra vieții.

A ȘASEA LEGE SUPERIOARĂ ESTE: Câteodată poți păcăli fanii, dar nu poți păcăli niciodată jucătorii.

Pentru a le oferi oamenilor acces la cifre, trebuie mai întâi să îți depășești fricile :

Prima mare teamă: Competitorii vor pune mâna pe cifrele companiei?

Iată de ce nu ar mai trebui să te temi de acest lucru: Pe termen lung, cifrele unei companii concurente nu înseamnă nimic dacă nu ești producătorul cu cele mai mici costuri sau dacă nu ai  ceva ce nimeni altcineva nu are.

A doua mare teamă: Îți este teamă de concurență  sau de propriii angajați?

Când cifrele sunt ținute secret, oamenii fac presupuneri și adesea acestea sunt nebunești. În nouă din zece cazuri, oamenii cred că firma are mult mai mulți bani pentru salarii decât are  în realitate. Astfel, arătându-le cifrele vei evita unele dintre presupunerile exagerate pe care oamenii le fac atunci când nu au nicio informație cu privire la situația reală a  companiei – presupuneri care pot conduce la un comportament foarte distructiv.

A treia mare teamă: ce divulgi dacă cifrele nu arată bine?

Dacă faci lucrurile să arate mereu bine, transformi totul într-un basm. Viața nu este așa. Iar oamenii știu asta. De aceea trebuie să știe și când e bine și când e rău.

Capitolul 6: Stabilirea standardelor

Nu poți obține o comunicare de calitate copleșind oamenii cu cifre. Trebuie să faci cifrele să fie ușor de înțeles, cât și interesante. Pentru asta, ai nevoie de standarde. Un standard  reprezintă numărul pe care trebuie să-l vizezi în orice categorie specifică pe care o măsori. Poate fi un raport, un procent, un număr absolut pentru o perioadă de timp. Dacă măsori  siguranța, probabil că va trebui să analizezi frecvența și severitatea accidentelor. Dacă monitorizezi cât de repede își plătesc clienții facturile, vei lua în considerare media zilelor  restante (adică numărul mediu de zile în care creanțele rămân neplătite). Indiferent de categorie, ai nevoie de un număr cu care să îți poți compara rezultatele și, astfel, să afli cum te  descurci. Acest număr este standardul – nivelul pe care îl poți atinge dacă te străduiești și faci o treabă bună. Reprezintă un reper. 

În această secțiune autorul se folosește de vasta sa experiență în afaceri pentru a vă oferi câteva sfaturi despre stabilirea și utilizarea standardelor:

1.    Află care este numărul tău esențial - numărul care, în orice moment, va avea cel mai mare impact asupra a ceea ce faci și asupra direcției în care vrei să mergi.

2.    Elaborează un sistem de costuri standard.

3.    Caută realitatea din spatele cifrelor.

4.    Găsește surse care te pot ajuta să elaborezi standarde.

5.    Spune poveștile din spatele cifrelor.

6.    Caută profitul în probleme.

Tot aici aflăm și CEA DE-A ȘAPTEA LEGE SUPERIOARĂ: Când ridici nivelul celor de jos, cei de sus avansează și ei.

Numărul Esențial reunește oamenii în jurul unui obiectiv comun și se concentrează pe ceea ce este cel mai important și hotărâtor pentru succesul companiei. Atunci când Numărul Esențial  este corect identificat, vizat și asociat unei recompense – regulile Jocului sunt stabilite. Numărul Esențial devine punctul central al Jocului.

Capitolul 7: LASĂ SLĂVIREA, DĂ-NE MĂRIREA

Nu există un instrument mai puternic pentru un manager decât un program bun de bonusuri – motiv pentru care unele companii îi plătesc zeci de mii de dolari unui consultant pentru a concepe  unul. Dacă un program de bonusuri funcționează, poate fi un incredibil factor motivațional. Îi poate face pe angajați să producă la un nivel care să facă costul programului să pară o  nimica toată, indiferent de cât ai cheltuit pentru a-l elabora.

Mai mult decât atât, adevărata putere a programului de bonusuri constă în capacitatea sa de a educa oamenii în privința afacerilor. Odată ce înțeleg calculele din spatele acestora, văd cum  totul se leagă și cum afacerea poate fi un instrument pentru a obține ceea ce își doresc.

Capitolul 8: CONCEPEREA PLANULUI DE JOC
 

Planul anual de joc constă într-o serie de situații financiare care explică ce trebuie să faci lună de lună pentru întregul an. Fără un plan, angajații nu au cu ce să-și compare 
performanța, nu au niciun mijloc pentru a recunoaște problemele, niciun obiectiv pe care să îl poată folosi pentru a se organiza, motiva și provoca. Nu vor ști ce trebuie să facă pentru a 
se sprijini reciproc sau dacă fac o treabă bună. Și nu vor ști cum să evalueze cifrele pe care le generează în fiecare zi, săptămână și lună.

Planul anual de joc te va ține la curent cu aspecte importante ale afacerii precum:

•    Se află compania în avans față de program?

•    A rămas compania în urmă față de program?

•    Și-a atins compania obiectivele?

•    Cine duce greul?

•    Cine rămâne în urmă?
 

Dar pentru ca oamenii să aibă un adevărat sentiment de proprietate asupra planului, trebuie să fie implicați în proces. Dacă nu participă, nu se implică. Dacă nu se implică, nu-și vor lua 
angajamentul. Dacă nu-și iau angajamentul, nu vor produce rezultate.

PUNCT-CHEIE: Dacă nu stabilizezi o prognoză a vânzărilor, nu îți poți controla compania. Dacă poți controla o prognoză, controlezi întreaga lume.

Tot în această secțiune aflăm ce etape ar trebui să respecte un proces de planificare și cum decurge procesul de prognoză a vânzărilor la SRC.

A OPTA LEGE SUPERIOARĂ ESTE: Când oamenii își stabilesc singuri obiectivele, de obicei le și ating.

Capitolul 9: MAREA ADUNARE

A NOUA LEGE SUPERIOARĂ ESTE: Dacă nimeni nu este atent, oamenilor nu le mai pasă.

Oamenii trebuie să vadă efectele acțiunilor lor, altfel nu le va păsa. Acesta este scopul ședințelor săptămânale în orice companie. Să le arăți oamenilor că îți pasă, că vrei să știi ce se întâmplă la toate nivelurile companiei. În plus, ședințele săptămânale sunt cea mai la îndemână metodă pe care o ai la dispoziție pentru a te actualiza cu informații de la toate nivelurile  companiei. În urma lor vei ști unde se află fiecare departament, cum se desfășoară jocul și ce trebuie să facă fiecare echipă pentru a se apropia de linia de final. 

Iată câteva sfaturi utile cu privire la ședințele săptămânale pe care autorul vi le oferă în această secțiune:

1.    Oferă încurajări;

2.    Ține ședințe cu regularitate și la ora stabilită.

3.    Ține ședințe suficient de frecvent pentru a ține sub control cifrele.

4.    Atribuie un nume și un chip fiecărui rând din contul de profit și pierderi.

5.    Invită pe oricine poate contribui cu ceva.

6.    Menține un format fix, dar nu fi plictisitor.

7.    Fii un lider, nu un șef.

8.    Asigură-te că cifrele sunt raportate.

9.    Insistă ca oamenii să-și noteze cifrele.

Tot în această secțiune veți găsi contul de profit și de pierderi estimat din diviziile din SUA de la Springfield Remanufacturing Corp.

Capitolul 10: O COMPANIE ALCĂTUITĂ DIN PROPRIETARI

O companie alcătuită din proprietari va depăși oricând o companie alcătuită din angajați, pentru că atunci când gândești ca un proprietar, faci toate acele mici lucruri necesare pentru a  câștiga: mai dai un telefon pentru a te asigura că ai un client mulțumit; îți dai seama cum să mai reduci cu 25 de cenți costul unei piese; cheltui bani pe câteva prezentări de vânzări, nu  pe camera de hotel sau pe mașina închiriată; ștergi pata de grăsime de pe produs înainte de a-l pune în cutie și de a-l expedia.

Capitalul propriu este al cincilea instrument din trusa de instrumente a companiei SRC pentru Marele Joc. Este mijlocul prin care compania își îndeplinește promisiunile celor patru  instrumente anterioare: standardele, programul de bonusuri, planul anual de joc și procesul de comunicare centrat în jurul Marii Adunări.  Compania are numai de câștigat atunci când joacă jocul capitalului propriu. Pentru fiecare dolar pe care îl câștigă din profitul după impozitare, valoarea acțiunilor SRC crește cu  aproximativ 10 dolari. Sunt bani reali. Când oamenii pleacă, compania răscumpără toate acțiunile SRC pe care ei le dețin, iar ei încasează contravaloarea lor prin planul de participare a  angajaților la capital. Din când în când se realizează și „ferestre de tranzacționare”  speciale, în timpul cărora angajații pot cumpăra sau vinde acțiuni ale companiei. Într-un fel sau  altul, din 1983, angajații și foștii angajați SRC au vândut înapoi acțiuni în valoare de șase milioane de dolari.

Tot în această secțiune veți descoperi cele trei modalități prin care compania SRC îi ajută pe angajații săi să cumpere o parte din acțiuni și veți înțelege de ce funcționează acest  sistem: pentru că îi face pe oameni să contribuie, să participe, să învețe, să se dezvolte. Pentru că democrația nu funcționează bine dacă oamenii nu participă.

Capitolul 11: CEL MAI ÎNALT NIVEL DE GÂNDIRE

A ZECEA LEGE SUPERIOARĂ ESTE: Schimbarea începe cu cei din vârf sau, așa cum spunem noi în Missouri, peștele de la cap se împute.

Proprietarii de afaceri au o mare responsabilitate în viitor, pentru că principala lor misiune socială este să creeze locuri de muncă. Creând locuri de muncă, oamenii de afaceri creează de  fapt mijloace de absorbție a cheltuielilor generale, inclusiv a tuturor cheltuielilor de infrastructură socială. Și cu cât sunt create mai puține locuri de muncă, cu atât mai mulți oameni  primesc ajutor de șomaj și ajutor social, fiind privați de asigurare de sănătate și trezindu-se aruncați în sărăcie, riscând să devină victimele infracționalității. Consecința: cheltuieli  generale mai mari de absorbit pe plan intern de fiecare dintre noi. Pentru că totul se întoarce la noi. Plătim orice ar fi.

De aceea este foarte important ca proprietarii companiilor să nu uite că există în primul rând pentru a crea locuri de muncă. Numai așa adăugă valoare unei economii, unei societăți, unei  națiuni. Când conducerea este forțată să concedieze oameni, admite că a dat greș într-unul dintre rolurile sale principale. 

Dorința de a fi proprietar va modela mult lumea în secolul următor. Putem alege să ne alăturăm acestei mișcări sau o putem ignora, dar să nu ne facem iluzii privind consecințele. Vom fi  copleșiți de cheltuielile de infrastructură socială care vor continua să crească până ne vor strivi dacă:

•    Nu acceptăm provocarea.

•    Nu alimentăm dorința de a fi proprietari a angajaților noștri.

•    Nu o folosim pentru a-i educa și motiva și pentru a-i face să-și asume responsabilitatea pentru ei înșiși.

•    Nu devenim cu toții independenți și responsabili.

•    Nu acceptăm anumite standarde esențiale de imparțialitate și corectitudine și, da, de echitate.

•    Pe scurt, dacă nu începem să jucăm Jocul respectând o serie de reguli logice.

Capitolul 12: LEGEA SUPERIOARĂ SUPREMĂ

LEGEA SUPERIOARĂ SUPREMĂ ESTE: Când faci apel la cel mai înalt nivel de gândire, obții cel mai înalt nivel de performanță.

Determinându-i pe oameni să gândească la cel mai înalt nivel, îi faci să-și folosească abilitățile la capacitate maximă, iar performanța este singurul control pe care îl are fiecare dintre noi. Atât timp cât obținem rezultate, atât timp cât suntem productivi, atât timp cât ne îndeplinim promisiunile și aducem un plus de valoare, serviciile noastre vor fi întotdeauna la mare  căutare. Marele Joc al Afacerilor te ajută să faci toate aceste lucruri și chiar să te distrezi puțin pe parcurs. De aceea este un motiv suficient pentru a-l juca!

***

Ghidul interactiv pentru Marele Joc de la sfârșitul cărții îți prezintă toate instrumentele, resursele, sfaturile, poveștile, impedimentele, posibilele capcane și soluțiile necesare pentru 
a implementa cu succes Marele Joc al Afacerilor în compania ta. 

Ghidul este structurat în două secțiuni. Prima parte, „Intră în joc”, este povestea călătoriei unui antreprenor „factiv”  (adică o poveste fictivă bazată pe zeci de relatări directe bazate 
pe fapte reale – despre implementări reale). Ghidul oferă sfaturi despre cum să pui în aplicare Marele Joc al Afacerilor, precum și informații despre cum să îl întreții și susții.

Cea de-a doua parte, „Prezentare generală a principiilor și practicilor Marelui Joc al Afacerilor”, oferă o prezentare generală a sistemului prin schițarea principiilor și practicilor ce 
alcătuiesc Jocul. Gândește-te la el ca la un rezumat al tuturor noțiunilor din cartea pe care tocmai ai citit-o și transformă informațiile într-o metodologie „de lucru” specifică și 
practică. Mult succes!